Julien l’entrepreneur · Avant d’acheter
Julien a repéré un commerce qui réalise 300 000 € de chiffre d’affaires annuel. Les clients sont là, les ventes paraissent régulières et le vendeur lui présente des chiffres encourageants. Pourtant, une question reste ouverte : ce commerce pourra-t-il le rémunérer, rembourser son emprunt et conserver assez de trésorerie pour fonctionner ?
Pour vérifier la rentabilité d’un commerce avant de l’acheter, il faut examiner les comptes passés, puis reconstruire ce qu’ils pourraient devenir avec votre organisation et votre financement.
Par Maître Jean-Florent MARTIN, avocat au Barreau du Val-d’Oise. Julien et les chiffres ci-dessous constituent un exemple fictif et pédagogique, sans référence à un dossier réel du cabinet.
1. Julien distingue le chiffre d’affaires, le bénéfice et la trésorerie
« Avec 300 000 € de ventes, il doit bien rester de quoi vivre. » C’est la première réaction de Julien. Son expert-comptable lui demande alors de préciser ce qui reste après quoi.
Le chiffre d’affaires
Il correspond au montant des ventes de biens ou de prestations. Pour comparer l’activité, on raisonne généralement hors taxes et sur des périodes comparables.
Il mesure l’activité, pas votre revenu.
Le résultat
Il dépend des produits et des charges de l’exercice, y compris des écritures sans paiement immédiat, comme les amortissements.
Un bénéfice n’est pas un solde bancaire.
La trésorerie
Elle dépend des encaissements et des décaissements effectifs : règlements, stock, TVA, salaires, matériel et emprunts.
Elle doit tenir chaque mois.
Une entreprise peut ainsi afficher un bénéfice et manquer d’argent pour payer une échéance. À l’inverse, son compte bancaire peut être temporairement alimenté par un prêt, sans que cela améliore sa rentabilité.
Le piège du remboursement d’emprunt : les intérêts constituent une charge financière ; le remboursement du capital ne diminue pas le résultat comptable, mais consomme bien de la trésorerie. Il faut tenir compte des deux, chacun à sa place.
Julien garde donc deux questions séparées : l’exploitation dégage-t-elle un résultat satisfaisant ? Et le projet financé laissera-t-il assez de liquidités ?
2. Les comptes du vendeur ne sont pas encore ceux de Julien
Les comptes décrivent une exploitation avec ses choix et son histoire. Julien doit identifier les hypothèses qu’il pourra conserver et celles qu’il devra modifier.
Quel travail se cache derrière les chiffres ?
Combien d’heures le vendeur consacre-t-il au commerce ? Assure-t-il seul les achats, la vente, l’administratif et les remplacements ? Un membre de sa famille intervient-il, avec quel statut et quel coût ?
Si Julien doit recruter pour tenir les mêmes horaires, la dépense doit entrer dans le prévisionnel. S’il travaille lui-même, son objectif de rémunération doit être traduit en coût total pour l’entreprise, selon son statut et les cotisations applicables.
Attention aux comparaisons : les prélèvements personnels d’un entrepreneur individuel ne se lisent pas comme une rémunération de dirigeant inscrite dans les charges d’une société. Avant de comparer deux dossiers, l’expert-comptable doit remettre les données sur une base cohérente.
Quelles charges vont évoluer ?
- Le local : loyer, indexation, charges et travaux à supporter.
- L’équipe : rémunérations, remplacements, recrutements et organisation des horaires.
- Les contrats : énergie, assurances, maintenance, logiciels, commissions ou conditions fournisseurs.
- Le matériel : équipements à remplacer et dépenses reportées par le vendeur.
- Les éléments ponctuels : produit exceptionnel, subvention non reconduite ou dépense réellement non récurrente.
Chaque retraitement doit pouvoir s’expliquer et se documenter. Retirer toutes les dépenses gênantes au motif qu’elles seraient « exceptionnelles » rendrait le projet artificiellement séduisant.
Pour l’ensemble des contrôles préalables, consultez le guide des vérifications avant d’acheter un fonds de commerce.
3. Exemple : que reste-t-il sur 300 000 € de chiffre d’affaires ?
Les chiffres sont annuels et hors taxes pour les postes soumis à TVA. La ligne « achats consommés » tient compte du stock consommé : elle ne correspond pas simplement aux factures fournisseurs payées pendant l’année.
| Poste annuel | Situation du vendeur | Hypothèse de Julien |
|---|---|---|
| Chiffre d’affaires HT | 300 000 € | 300 000 € |
| Achats consommés | − 120 000 € | − 120 000 € |
| Autres charges d’exploitation décaissables, hors dirigeant | − 84 000 € | − 90 000 € |
| Rémunération du dirigeant et cotisations : coût total | − 24 000 € | − 42 000 € |
| Solde simplifié avant amortissements, financement et impôt sur les bénéfices | 72 000 € | 48 000 € |
Les autres charges regroupent notamment personnel hors dirigeant, local, énergie, assurances et impôts d’exploitation. Les 6 000 € supplémentaires et les 42 000 € de coût dirigeant sont des hypothèses d’exercice, pas des références de marché. Les 42 000 € ne sont pas un revenu net versé à Julien.
À chiffre d’affaires identique, le solde est déjà inférieur de 24 000 €. Et les 48 000 € restants ne sont toujours pas une somme que Julien peut librement retirer.
Le financement et les investissements changent encore le résultat
Pour la première année étudiée, on retient 10 000 € d’amortissements, 4 000 € d’intérêts et une hypothèse de 6 000 € d’impôt sur les sociétés. L’impôt est ici un montant pédagogique supposé établi dans le prévisionnel ; ce n’est pas l’application d’un taux fiscal universel.
| Calcul simplifié | Montant |
|---|---|
| Solde de l’étape A | 48 000 € |
| Amortissements | − 10 000 € |
| Intérêts de l’emprunt | − 4 000 € |
| Impôt sur les sociétés retenu dans l’exemple | − 6 000 € |
| Résultat net prévisionnel | 28 000 € |
| Amortissements réintégrés, sans décaissement correspondant | + 10 000 € |
| Capacité d’autofinancement simplifiée | 38 000 € |
| Capital de l’emprunt remboursé pendant l’année | − 18 000 € |
| Investissements payés, sans financement nouveau dédié | − 10 000 € |
| Augmentation du besoin en fonds de roulement | − 4 000 € |
| Trésorerie supplémentaire dégagée dans ce scénario | 6 000 € |
Modèle volontairement simplifié : aucun autre retraitement de capacité d’autofinancement, nouvel apport, nouvel emprunt ou distribution. Les décalages fiscaux et de TVA restent à intégrer au plan mensuel. Le coût d’acquisition et les besoins initiaux sont à financer séparément ; seuls les flux d’exploitation et de financement de l’année sont illustrés ici.
Il reste 6 000 € dans l’entreprise, pas 6 000 € de salaire supplémentaire. Le coût de la rémunération de Julien a déjà été compté. Ce montant est une variation annuelle de trésorerie dans l’exemple, pas le solde bancaire final ni une somme automatiquement distribuable.
Cette lecture évite deux erreurs : oublier le capital de l’emprunt et déduire deux fois ses intérêts. Elle évite aussi de traiter l’amortissement comme le paiement de l’équipement : l’un affecte le résultat, l’autre la trésorerie.
Pourquoi vérifier aussi les mois difficiles ?
Le besoin en fonds de roulement représente notamment l’argent immobilisé dans les stocks et les délais de règlement, compte tenu du crédit fournisseurs. Même un commerce encaissant immédiatement ses clients peut devoir avancer le paiement de produits qui resteront plusieurs semaines en rayon.
Les 6 000 € dégagés sur l’année ne prouvent donc pas que chaque mois sera positif. Julien fait établir un plan de trésorerie mensuel, avec les échéances réelles, la saisonnalité, les règlements de TVA et une trésorerie de départ adaptée.
4. Que se passe-t-il si le chiffre d’affaires baisse de 10 % ?
Julien demande ensuite de tester une baisse d’activité. Dans cet exercice, les achats consommés représentent 40 % des ventes et diminuent proportionnellement. Les autres charges et le coût du dirigeant restent inchangés.
| Indicateur | Scénario initial | Ventes en baisse de 10 % |
|---|---|---|
| Chiffre d’affaires HT | 300 000 € | 270 000 € |
| Achats consommés à 40 % des ventes | − 120 000 € | − 108 000 € |
| Autres charges et coût du dirigeant | − 132 000 € | − 132 000 € |
| Solde avant amortissements, financement et impôt sur les bénéfices | 48 000 € | 30 000 € |
| Capital et intérêts, investissements et hausse du BFR maintenus par hypothèse | − 36 000 € | − 36 000 € |
| Variation de trésorerie avant impôt sur les bénéfices | + 12 000 € | − 6 000 € |
Les 36 000 € correspondent à 22 000 € de capital et intérêts, 10 000 € d’investissements et 4 000 € de hausse du BFR. Dans une étude réelle, chaque poste doit être réévalué, notamment le BFR et l’impôt. La comparaison s’arrête avant impôt ; les 6 000 € d’impôt du scénario initial ne sont pas reconduits automatiquement.
La baisse de 30 000 € des ventes réduit ici le solde d’exploitation de 18 000 €. Le projet consomme alors de la trésorerie avant même l’impôt sur les bénéfices. Une activité bénéficiaire au sens comptable peut ainsi devenir difficile à financer.
5. Les questions que Julien pose avant de faire une offre
Les ventes sont-elles durables ?
- Comment évoluent les ventes mensuelles depuis la dernière clôture ?
- Une hausse vient-elle des prix, du nombre de clients ou d’une vente exceptionnelle ?
- L’activité dépend-elle d’un client, d’une plateforme ou de la présence du vendeur ?
La marge est-elle vérifiable ?
- Quelles remises, pertes, commissions ou invendus faut-il intégrer ?
- Les inventaires sont-ils fiables ?
- Les conditions fournisseurs resteront-elles accessibles au repreneur ?
Les coûts sont-ils complets ?
- Qui travaille, combien de temps et pour quel coût réel ?
- Quels contrats ou loyers vont évoluer ?
- Quels travaux et remplacements de matériel ont été différés ?
La trésorerie résiste-t-elle ?
- Quels sont les mois les plus tendus ?
- Combien faut-il mobiliser pour le stock et le démarrage ?
- Que se passe-t-il avec moins de ventes, une marge réduite ou un recrutement supplémentaire ?
Pour travailler sur des éléments vérifiables, Julien demande notamment les comptes des trois derniers exercices disponibles, les données mensuelles récentes, le détail des charges, les inventaires, le bail et les engagements utiles au prévisionnel. Les documents communiqués doivent être adaptés au stade de la négociation et transmis de manière sécurisée.
Un tableau préparé pour la vente sert de point de départ. Ses montants doivent pouvoir être rapprochés des pièces comptables et des justificatifs pertinents.
6. Expert-comptable et avocat : deux regards complémentaires
L’expert-comptable analyse les comptes, justifie les retraitements et construit les prévisions. L’avocat examine les engagements et les conditions de la reprise qui peuvent modifier ces hypothèses.
Un budget de personnel suppose de connaître la situation des salariés. Une hypothèse de loyer doit être rapprochée du bail. La continuité du chiffre d’affaires peut dépendre de contrats, d’autorisations ou de l’accompagnement du vendeur.
Le cabinet peut vous accompagner dans cette analyse juridique et dans la préparation des actes : découvrez notre mission d’avocat en cession de fonds de commerce partout en France.
Avant un engagement ferme : traduisez les vérifications encore nécessaires et le financement recherché dans des stipulations adaptées. Une mention vague « sous réserve d’audit satisfaisant » ne remplace pas une rédaction précise des critères, des délais et des conséquences prévus.
Ce que Julien décide finalement
Julien ne rejette pas le commerce au seul motif que sa marge de sécurité est limitée. Il demande d’abord des justificatifs et des simulations. Selon leurs résultats, il pourra revoir son organisation, son financement, les investissements immédiats ou les conditions proposées au vendeur.
Si le projet ne tient qu’en renonçant durablement à se rémunérer ou en supposant une hausse immédiate des ventes, il faudra réexaminer sérieusement l’opération.
La rentabilité future aide à décider ce que votre projet peut supporter. Pour l’analyse du prix du fonds lui-même, consultez la page combien vaut un fonds de commerce ?
Questions fréquentes sur la rentabilité d’un commerce à reprendre
Quel chiffre d’affaires faut-il pour vivre d’un commerce ?
Il n’existe pas de montant valable pour tous les commerces. Le revenu possible dépend notamment de la marge, des coûts fixes, du personnel, du financement et du statut du dirigeant. Il faut partir de votre rémunération souhaitée, la convertir en coût pour l’entreprise et vérifier que l’activité peut la supporter.
Un commerce bénéficiaire peut-il manquer de trésorerie ?
Oui. Le capital remboursé à la banque, les investissements, le stock et les délais de règlement peuvent absorber les liquidités. Le résultat annuel doit être complété par un plan de financement et un plan de trésorerie mensuel.
L’EBE suffit-il pour décider d’acheter ?
Non. L’excédent brut d’exploitation est un indicateur utile de la performance d’exploitation, mais il ne tient pas compte de tous les besoins du repreneur. Il faut examiner les retraitements, le financement, les investissements, la fiscalité et les décalages de trésorerie.
Trois bilans suffisent-ils pour analyser la reprise ?
Ils fournissent un historique utile, mais ne remplacent ni les données récentes ni l’analyse des conditions futures. Une baisse depuis la dernière clôture, un contrat qui s’arrête ou une dépense imminente peuvent modifier la conclusion.
Vous préparez un achat de fonds de commerce ?
Faites examiner les engagements derrière les chiffres
Avant de signer, le cabinet vous aide à identifier les points juridiques à vérifier et à préparer les conditions de l’acquisition, en coordination avec votre expert-comptable.
Maître Jean-Florent MARTIN · Avocat au Barreau du Val-d’Oise · Cabinets à Ermont et Pontoise · Rendez-vous en visioconférence et accompagnement dans toute la France
